中小企業的管理導入誤區 為什么會造成這種問題?

互聯時代,經營管理者所觸及的管理新概念、新技術層出不窮,但隨著管理視野的開拓,管理者反而發現企業的管理越來越迷茫:一項管理技術如火如荼之中,卻發現哪些“大咖”們卻已在拋棄與反判!精英們將一項管理技術說的天花亂墜,而企業在管理上卻是越來越舉步維艱?

中小企業在進行管理導入時往往會進入一種很尷尬的管理境地,前面轟轟烈烈、熱血沸騰,后面哀鴻遍野、怨聲載道,為什么會造成這種問題?

中小企業的管理變革的起因,往往來自于經營管理者對一種新管理技術、新管理方法的發現,這種技術解決的問題正和企業所存在的癥狀相吻合。但在管理的導入推動方式上卻存在著三種狀態:

第一種狀態:

對管理簡單視之,引入盲目、推行簡單、完全靠一種蠻力推動管理的前行;

對于一些缺乏充分管理知識和實踐的經營者,在接觸到一項新的管理技術時,往往會被那些專家所分享的案例、描繪的前景所鼓舞,由于經營痛苦解決的迫切性以及專業管理人才的不足,在并沒有真正的了解到該管理技術的本質與操作關鍵時,往往會簡單地進行管理導入,或將他人的管理操作方法進行照搬照抄、模板套齲。

由于前期缺乏深入的管理技術研究與理解,在引入推行時,并不能深刻的理解管理技術的本質,會有大量的關鍵操作要點或實施風險考慮不到,在實施過程中也就會有許多考慮不到的問題發生,而也由于管理者并沒有真正的了解技術,在處理上就很難得法,管理沖突的產生也就在所難免,隨之而來的就是管理者強行推動的加力、管理沖突的加劇,管理失敗也就在所難免,做為管理的推動者很可能就會英勇就義。

這種狀態在初創期、從人治到法制的管理轉型期的企業,非常普遍,管理人才的缺乏、經營者對管理的理解偏差是問題產生的根本原因,也是大部分創業老板要交的一筆管理學費。

第二種狀態:

重視管理技術、管理工具,以專業的技術推動管理的前伸;

這種狀態,是大部分企業的管理推動狀態,管理者對想引入的新管理、新技術持會有一種慎重的態度,在實施前會進行非常認真的技術理論研究、實踐案例觀摩,掌握比較系統的操作方法,對技術形成比較清晰的認知和執行規則,并成為該管理技術的專家,在推行時會在專業的基礎上形成相對完善的管理體系和推行計劃步驟,管理的變革按步就班的進行。

因為管理技術的深入研究,管理者對管理變革中的一些常規問題也會形成預期,并在行動之初開始進行防范,管理變革往往會比較有序的推進,并形成一定的推行效果。

但戰場無形,異常的情況隨時發生,特別是管理技術與人員的能力匹配、與企業文化環境的融合問題會逐步的體現出來。而在一個個的問題解決過程中,管理者會發現這些問題的解決會慢慢的將管理帶離既定軌道,管理的效果還有,但自己的管理目的并沒有完全的達到。在不斷的完善提升時,好象又總有一些問題不能解決,在制約著前行。甚至慢慢地會有一種食之無味、棄之可惜的感覺!

這種狀態真得不鮮見,象:ISO9000標準認證、ERP信息化建設、KPI績效考核等等,我們這些經營管理者想一想,有多少企業達到了他們當初的期望狀態?是哪些管理者沒有下功夫嗎?不見得。

第三種狀態:

未算勝、先算敗,擔心管理的水土不服,重風險的識別與預防,通過統籌規劃建立自己的軌道,實現掌控;

“掌控”是所有管理者都期望的管理狀態,一切都在自己的掌握之中,員工會怎么走、步子會怎么邁,在哪里會出小差,都考慮的清清楚楚,提前做出預防,讓每個人都按著自己的節奏前行,整齊劃一,直至達到目標。

但是此種管理狀態真得很難達到,大部分企業都是處于第一、第二種狀態之間,誰都想當諸葛亮,但不是誰都能當的,也許只有極少數的企業才有可能進入第三種狀態。

但是這并不能成為管理者推卸責任的借口,管理的變革,對于企業來說是一項非常重要的經營活動,其應用的好壞,對企業的經營影響、業務效率的改進、員工的穩定與積極性發揮有著重大的影響作用。做得好,可能并一定有非常明顯的價值體現,但做得不好,也許就是生死相別,在這個高度互聯、高度市朝的時代,并不會給我留多少反悔的機會。一次管理變革,可能就是“給自己挖的一個坑,然后過一段時間把自己埋起來”。因管理失誤,企業運營效率降低、產品服務質量下降、企業文化崩潰的現象太正常不過了。

現在的社會發展很快,我們不可能將每一種事情都搞得非常明白再動手,在戰場上學會戰爭是我們必須學會的一種本領,我們不要期望達到盡善盡美才行動,但也不要還沒有想明白就動手。我們需要的是要盡可能的完善,做的更周全一些,因為有些錯誤是無法寬恕的,預速則不達,應該每個人都明白。

管理的變革、新技術的引入,做的非常漂亮并不容易,其受能力、環境等各方面的影響,但做得中規中矩并不難,管理者一定要注意一件事:管理變革一定要做好推行前的質量策劃。管理變革和開發一種新產品沒有什么區別,我們必須用開發管理的項目思維去看待管理的引起與推行。

推行過ISO9000標準的管理者都知道:質量策劃是質量管理的第一步,也是最關鍵的一步,一個項目做的好壞,質量策劃占有關鍵的作用。

質量策劃的目的是通過規定運行過程和相關資源以實現項目的質量目標達成。為保證這個目的達成,我們應該建立什么樣的組織?配備什么樣的資源?實施什么樣的作業活動?如何對這個過程進行控制?等等!

任何項目活動的實施都離不開質量策劃這個環節,要想將任何事情做好,就必須要做質量策劃。它可能很大,也可能很小,這和項目的性質有關,但是,而即使再小的活動,再熟練的活動,也要做,只不過有的質量策劃你可能感覺不到,但它100%存在。

早晨上班,是不是總會有一些員工遲到,你問他為什么遲到,他告訴你:堵車了、電梯人太多、下面等電梯了等等。實際上這些事情都是質量策劃的范疇,沒有考慮期間存在的執行風險與可能問題,你決定上班幾點出門,是做公交、還是騎車、或者開車,都是質量策劃,開車你要考慮這個點是不是容易堵車,坐公交這個點是不是人多,能不能擠上去吧?

一個小的、穩定的活動,質量策劃可能就是一閃而過,只是做個程式化的決定而已。而一個復雜或大的項目活動,就要策劃形成質量計劃,如績效管理,成功的企業并不多,有一個很普遍的原因,就是企業在設計初期忽視了策劃,很多管理者把編制考核表、制定考核流程看成是策劃,這是錯誤的,設定考核指標、確定考核標準是策劃行為,但還不是真正的質量策劃主體,績效考核體系設計的質量策劃主體,是:考核的定位、管理基礎的評估與考核技術的選定、考核與薪酬的鉤稽關系設置、考核體系設計原則的明確等等一系列體系導入的前沿界定,這和有了方向目標才知道自己要干什么是一樣的道理。

管理者忽視質量策劃、直接進行管理執行文件的設計,推行成功的可能性很小,大多數的情況會是不溫不火,在不斷的磕磕絆絆中修修補補,偶爾回首望去,已經失去了其本質。

企業管理的失敗,往往是因為管理設計的草率為后續執行帶來的禍根!

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