“家文化”與“狼文化”,企業管理何去何從?

粉絲提問:我們公司在全系統推行“家文化”的理念,要求我們除了與員工保持正常工作關系之外,還應該把他們當作家人來關愛。起初,我對此并不理解。我比較認同陳春花老師觀點,就是千萬不要把企業當成家。華為所提倡的,也是“狼文化”,不是家文化。

但是慢慢地我也發現,這種文化有它的益處。大家都知道,市場對銷售人員的認同度并不高,但是保險行業對銷售人員的學歷、資歷要求卻在在慢慢變高。自然,我們的員工離職率就居高不下。而我們通過調查發現,那些離職率最高的分(子)公司都有一個共同的特點,就是他們的員工在進入公司半年之內,所在單位的一把手從來沒有跟他們談過話。也就是說,領導的關懷對離職率有著直接的影響。

同時,我們的競爭對手,他們奉行能者上、庸者下的原則。而對于我們公司來說,能者可以上,但庸者未必下。這是我們的文化問題。

那么我想請教各位老師,這種所謂的家文化在企業管理中的利與弊到底在哪里呢?

文化的形態與商業模式有關

施煒(著名管理學家、華夏基石領銜專家):簡單地說,我們要對家文化有一個定義。什么叫家文化?為員工送一個生日蛋糕就是家文化嗎?這樣的理解太簡單了。

文化的形態與商業模式有關。在美國,大部分企業所強調的是交易,是“一分錢、一分貨”,它的組織文化是契約文化,它的人力資源管理也秉承了這樣的模式。

而在中國的西南航空公司,所強調的就是家文化,要體現出對員工的關懷。比如飛行員下了飛機以后,地勤會馬上為你送來一碗熱湯面。或者搞一些小的社區,進行一些員工聯誼活動等等。為什么這樣做呢?因為它要形成一種穩定的商業模式,實現長期的合作。同時,它不是一種讓員工靠恐懼來生存的企業,要激發員工內在的積極性,主要就不能靠強制。

而有一些行業是要靠恐懼來生存的,比如手機行業。它的外部競爭壓力極大,隨時面臨風險。內部的競爭也是高強度的,員工隨時有離職的可能。這與軍隊的管理方式相類似。軍隊靠什么來激勵戰士呢?一方面是勝利后的喜悅,是戰利品的誘惑;另一方面就對失敗的巨大恐懼,比如說他可能要付出生命的代價。在這種情況下,恐懼會產生巨大的力量。

所以我們說,如果一個組織比較穩定,它沒有完全的競爭,是一種長期合作的模式,那我們會強調一些家文化。完全競爭的組織也要強調關愛和溝通,這一點我們要看清楚。

我們看一些國外的管理理論,包括領導力的建設等等,是沒有家文化這個概念的。他們更強調平等、溝通、討論,這與“家”完全無關,但是如果我們一定要把它定義為家文化也可以。所以說,企業文化很難用一種形態來進行定義。因此我提出了企業的六種共同體形式,包括家族共同體、軍事共同體、鄉村共同體、知識共同體,或者說學術共同體等等。實際上,對于一個企業來說,所有的共同體形式它都必須要具備,它必須是若干個共同體的組合。它是家,又不是家;是軍隊,又不是軍隊。所以,什么叫做企業?它實質上是一種“雜交動物”。

管理也是如此。簡單地說,企業管理就是兩種風格的選擇:要么就是咖啡加點糖,要么就是糖加點咖啡。

華為就是咖啡加糖的模式。咖啡是什么味道?是理性、是濃烈、是刺激、是苦澀。華為的將士出征,都有一種風蕭蕭兮易水寒,壯士一去不復還的豪邁。任正非說,“幾萬名將士集結起來,要形成一股鐵流。在機會窗開啟的時間,撲上去、撕開它;縱向發展、橫向擴張。”而這種文化,或者說管理模式,是以苦為基礎的。但是太苦了就無法下咽,所以要加糖、加一點關愛。

還有一種企業,是要給糖加點咖啡,比如國有企業。在國有企業,績效再差,只要不違反黨紀國法,你也無法轟走他。這不是對某一個人的關懷,而是體制的普遍關懷,是黨對人民的關懷,所以它的整體是甜的。既然要關懷,要長期合作,以希望他在遇到如狼似虎的競爭對手的時候,要保持一定的戰斗力,那么就要為糖加一點咖啡,加一些考核、激勵的機制,讓更好的人上來。

所以,我基本同意在企業里要多一點關愛,要有一些大家庭的溫暖。但同時,又不能完全像家庭一樣,不能完全感情用事,所以要給糖加一點咖啡,要加進去一些理性的思考,這樣才會有戰斗力。

家文化與企業法則有著根本性沖突

宋杼宸(華夏基石首席企業文化專家):我在為中國移動做管理咨詢的時候,曾經研究過家文化。我贊同施老師的看法,不同的業態有不同的需要,尤其是一些大的國有集團企業,要求有各種創新,要強調關愛文化等等。但是,不論是咖啡加糖,還是咖啡加鹽,沒有一家企業是以家文化為核心的。第一是因為,家文化無法開放,它是以家庭為主的,它的成長性有限;第二,家文化講親情,它與企業法則是有沖突的。

但是,到了比較艱苦的地方,又要鼓勵下面的班組搞家文化建設。比如我們在長慶油田搞調研,它的員工在山上一呆就是二十多天,下班后沒有事情干,十幾個人就要像家族成員一樣相處,這實際上是一種在艱苦環境下對員工心理建設與輔導的方式。但是,家文化的弊端要大于產出,所以只能作為企業文化的一個補充,不能以家文化為主。

“慈愛的父親”沒有高績效

吳春波(著名管理學家、華夏基石領銜專家):郭士納的外號是“餅干殺手”。他從一個食品企業出來,承擔起了挽救IBM這個“藍色巨人”的重任。他當年為什么敢于接手IBM這個爛攤子呢?因為管理是共通的。他上任時說過一句名言:“高科技企業的問題都不是技術問題,而是管理問題。”對中國的大型高科技企業來說,管理問題尤為突出。所以他上任以后,首先就是把IBM的文化理念:“慈愛的父親”改變為了“高績效文化”。

不能違背客戶價值搞“家文化”

彭劍鋒(著名管理學家、華夏基石董事長):家庭跟企業不一樣的地方在于,家庭的穩固首先是基于血緣關系的。夫妻可以離婚,但父子、兄弟的血緣關系是永遠斬不斷的。基于血緣的關系,意味著成員永遠不可能出局,但是做企業是有可能會出局的。當成員不能再為企業作出貢獻的時候,他就要退出。這是與血緣關系最大的區別;

第二,家庭是基于財產的分享和繼承的。作為家庭成員,每個人都享有法律保障的財產分配權或繼承權。從這個角度來講,夫妻關系雖然不是血緣關系,但是因為有共同的財產以及子女,因為有了共同的血脈延續,所以彼此之間的關系也可以更為緊密。因此,家庭更多的是給人以歸屬感,是關懷和溫暖。而對于企業來說,由于制度過于理性,過于冷冰,為了體現從文關懷,為了讓大家有歸屬感,所以要提倡“以企業為家”的理念。

但是,我個人并不太贊同“家文化”這個概念。企業就是企業,家就是家,二者是截然不同的兩種規則和生態。因此,當我們強調“家文化”的時候,實際上是需要體現出企業文化的歸屬感,體現出企業對員工的人文關懷。但是,市場就是競爭,企業的常識就是競爭力。對企業來說,價值創造和市場競爭的法則是顛撲不破的。在此基礎上,企業文化的本質就不能違背客戶價值、不能違背價值創造。背離了這兩點去談家文化,那這個企業一定是沒有競爭力的。

所以,企業在文化建設中,還需要有度的把握,要在企業與家庭之間尋求一個度。而如何把握這個尺度,屬于管理的藝術,而不是科學。

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